Aplicación de la metodología de
sistemas blandos, para la elaboración
de
un sistema de mejora de una institución educativa:
caso una universidad privada
Application of the methodology of soft systems, for
the elaboration
of an improvement system of an educational
institution:
case a private university
Aplicação da metodologia de soft systems, para a
elaboração
de um sistema de melhoria de uma instituição
educacional:
caso uma universidade privada
Erika
Inés Acuña Salinas
https://orcid.org/0000-0002-0907-719X
Universidad
Peruana Unión (UPeU), Lima, Perú
Recibido: 03 de junio de 2020
Aceptado: 06 de diciembre 2020
Resumen
La teoría de sistemas es una de las
producciones intelectuales más importantes que se hayan desarrollado en este
siglo. Su potencialidad radica en la forma cómo nos enseña a observar el mundo
que nos rodea de una manera holística distinta a la forma usual reduccionista
del método científico. El objetivo del presente artículo es presentar una
aplicación de la metodología de sistemas blandos para la elaboración de un plan
de mejora de una institución educativa superior. Esta metodología aporta un estudio cualitativo
de las situaciones problemáticas que resultan de las interacciones que ocurren
al interior de un sistema, colocando especial atención en quienes hacen el qué.
Consta de siete pasos: las primeras dos etapas consisten en describir la
situación y detectar los grupos de problemas. En la etapa tres, se utilizan un
lenguaje de sistemas para describir los grupos de problemas, derivando las
características de los modelos que serán propuestos para solucionarlos en la
etapa cuatro. En la etapa cinco se hacen comparaciones de lo existente con lo
propuesto a fin de detectar los cambios a realizar. Las etapas seis y siete
consisten en definir las recomendaciones para llevar a efecto tales cambios. Se
concluye que esta metodología es una buena alternativa para el diseño de un
plan de mejora en una institución de educación superior.
Palabras clave: Teoría de sistemas,
metodología de sistemas blandos, proceso de mejora continua
Abstract
Systems
theory is one of the most important intellectual productions that have been
developed in this century. Its potential lies in the way it teaches us to
observe the world around us in a holistic way that is different from the usual
reductionist way of the scientific method. The objective of this article is to
present an application of the soft systems methodology for the development of
an improvement plan for a higher educational institution. This methodology
provides a qualitative study of the problematic situations that result from the
interactions that occur within a system, paying special attention to those who
do what. It consists of seven steps: the first two stages consist of describing
the situation and identifying groups of problems. In stage three, a systems
language is used to describe the groups of problems, deriving the
characteristics of the models that will be proposed to solve them in stage
four. In stage five, comparisons are made of what exists with what is proposed
in order to detect the changes to be made. Stages six and seven consist of
defining the recommendations to carry out these changes.
It is concluded that this methodology is a good
alternative for the design of an improvement plan in a higher education
institution.
Keywords:
Systems theory, soft systems methodology, continuous improvement process
Resumo
A
teoria dos sistemas é uma das produções intelectuais mais importantes que foram
desenvolvidas neste século. Seu potencial reside na maneira como nos ensina a
observar o mundo ao nosso redor de uma forma holística, diferente da forma
reducionista usual do método científico. O objetivo deste artigo é apresentar
uma aplicação da metodologia de soft systems para o desenvolvimento de um plano
de melhoria para uma instituição de ensino superior. Esta metodologia
proporciona um estudo qualitativo das situações problemáticas que resultam das
interações que ocorrem dentro de um sistema, prestando especial atenção a quem
faz o quê. Consiste em sete etapas: as duas primeiras etapas consistem na
descrição da situação e na detecção de grupos de problemas. No estágio três,
uma linguagem de sistemas é utilizada para descrever os grupos de problemas,
derivando as características dos modelos que serão propostos para resolvê-los
no estágio quatro. Na etapa cinco, são feitas comparações do que existe com o
que é proposto, a fim de detectar as mudanças a serem feitas. As etapas seis e
sete consistem na definição das recomendações para a realização dessas
mudanças. Conclui-se que esta metodologia é uma boa alternativa para a
elaboração de um plano de melhoria em uma instituição de ensino superior.
Palavras-chave:
Teoria de sistemas, metodologia de sistemas soft, processo de melhoria contínua
Introducción
Los
estudiantes constituyen el elemento vital e impulsor de las universidades, y
hacia ellos van dirigidos los servicios académicos de formación profesional;
por esto, el tratamiento efectivo estudiantil ha sido, es y será una de las
estrategias principales para la captación y su fidelización.
Por
lo tanto, un servicio académico ofrecido por una institución educativa posee
diversos elementos indispensables que independientemente y colectivamente
influyen de manera directa en la calidad académica brindada al estudiante, por
consiguiente la atención a los estudiantes comprende todas las actividades
curriculares y extracurriculares que la universidad desarrolla para satisfacerlos,
implicando algo más que oír sus quejas o cambiar un servicio, mas sobre todo si
estamos inmersos en un contexto de automatización de los procesos académicos,
donde la atención del servicio presencial o virtual tiene que ser en el
momento.
Debido
a esto, en los últimos años las universidades han ido ingresando a un proceso
de automatización de los procesos académicos para mejorar la gestión y
administración de los servicios académicos. Este hecho implica entregar en el
momento si fuera posible, los documentos solicitados por los clientes como:
certificados de estudios, grados y títulos académicos, convalidaciones,
validaciones, registro y actas de evaluación, entre otros. Y que de esta manera
se estaría superando el proceso engorroso y dilatado que en algunos casos lleva
demasiado tiempo.
En
tal sentido, los desafíos actuales a los cuales se enfrenta el mercado
universitario, implican la necesidad de reaccionar oportuna y óptimamente
frente a la presencia de un nuevo perfil del alumno como cliente, como de la
exigencia de abordar la tarea educativa superior como un negocio mediante
nuevas estrategias y líneas tácticas para la competencia. Por esto, las universidades tienden a
ser más creativas en la implementación de nuevos procesos coherentes con el
avance de la ciencia y tecnología, y con la demanda del sector educativo en
donde los aspectos de eficiencia y calidad académica van íntimamente unidos.
Bases
teóricas
Teoría
general de sistemas
En un sentido amplio, la
Teoría General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemática y
científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo tiempo,
como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo
transdisciplinaria.
La teoría de la
organización y la práctica administrativa han experimentado cambios
sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias
de la administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional.
Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a
descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir
como base para lograr la convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la
unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por
las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la
integración de la teoría organizacional moderna.
La meta de la Teoría
General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias, sino tratar
de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para
ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios
continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e
integrable a las respectivas disciplinas. (Bertalanffy, 1991).
Metodología
de sistemas blandos (SSM)
Checkland (1992) presenta
una metodología sistémica fundamentada en el concepto de perspectiva o en el
lenguaje de la metodología "Weltanschauung". Un
"weltanschauung" representa la visión propia de un observador, o
grupo de ellos, sobre un objeto de estudio, visión que afecta las decisiones
que el(los) observador(es) pueda(n) tomar en un momento dado sobre su accionar
con el objeto. La SSM toma como punto de partida la idealización de estos
"weltanschauung" para proponer cambios sobre el sistema que en teoría
deberían tender a mejorar su funcionamiento.
En
este punto es conveniente aclarar la noción de "weltanschauung", para
ello se puede considerar como ejemplo, las diferencias que tienen entre un
observador y otro con respecto al propósito de una universidad:
Para
algunos estudiantes pueden ser centros de estudio donde asisten para formarse
con miras a ingresar a un mercado de trabajo profesional, para otros pueden ser
centros donde tomar experiencia en la diatriba política, para otro grupo pueden
ser centros donde converge el conocimiento universal y acuden a entrar en
contacto con él, etc.
Para
algunos profesores pueden ser centros de enseñanza donde acuden a laborar
impartiendo conocimientos entre sus estudiantes, para otros son centros de
docencia e investigación donde, a través del desarrollo de la investigación, nutren
su actividad de docencia, siempre con la intención de brindar lo mejor posible
de sus conocimientos a sus estudiantes, así mismo para otro grupo de profesores
la universidad puede ser un centro donde ellos y los estudiantes acuden a
intercambiar experiencias dentro de un proceso interactivo de enseñanza
aprendizaje, etc.
Como
se puede ver, en ambos casos, estudiantes y profesores, la visión que se tiene
sobre la universidad es diferente, e incluso entre estudiantes y profesores se
pueden tener diferentes visiones. Estas visiones son los
"weltanschauung" sobre la universidad, es importante hacer notar que
éstos no son correctos o erróneos, ni unos son mejores que otros, todos son
igualmente válidos e incluso complementarios.
Otro
concepto importante para la SSM es el de sistema blando, donde Checkland, no
dice que un sistema blando es aquel que está conformado por actividades
humanas, sino que tiene un fin perdurable en el tiempo y presenta problemáticas
complejas; es decir aquellas problemáticas de difícil definición y carentes de
estructura, en las que los fines, metas, propósitos, son problemáticos en sí.
La SSM está conformada
por siete estadios cuyo orden puede variar de acuerdo a las características del
estudio. A continuación, se describen brevemente estos estadios en la Figura 1.
Figura
1. Estadios de la metodología de sistemas blandos
Estadio
1: la situación no estructurada. En este
estadio se pretende lograr una descripción de la situación donde se percibe la
existencia de un problema, sin hacer hincapié en el problema en sí, esto es sin
dar ningún tipo de estructura a la situación.
Estadio
2: la situación estructurada.
Se da forma a la situación describiendo su estructura organizativa, actividades
e interrelación de estas, flujos de entrada y salida, etc.
Estadio
3: definiciones básicas.
Se elaboran definiciones de lo que, idealmente, según los diferentes
"weltanschauung" involucrados, es el sistema. La construcción de
estas definiciones se fundamenta en seis factores que deben aparecer explícitos
en todas ellas, estos se agrupan bajo el nemónico de sus siglas en ingles
CATWDE a saber: consumidores, actores, proceso de transformación,
weltanschauung, poseedor y restricción del ambiente, descritas por Wilson
(1984).
Estadio
4: modelos conceptuales.
Partiendo de los verbos de acción presentes en las definiciones básicas, se
elaboran modelos conceptuales que representen, idealmente, las actividades que,
según la definición básica en cuestión, se deban realizar en el sistema. Existirán tantos modelos conceptuales
como definiciones básicas.
Estadio
5: comparación de los modelos conceptuales con la realidad. Se comparan los modelos conceptuales con
la situación actual del sistema expresada, dicha comparación pretende hacer
emerger las diferencias existentes entre lo descrito en los modelos
conceptuales y lo que existe en la actualidad en el sistema.
Estadio
6: diseño de cambios culturalmente factibles y sistémicamente deseables,
viables.
De las diferencias emergidas entre la situación actual y los modelos
conceptuales, se proponen cambios tendientes a superarlas, dichos cambios deben
ser evaluados y aprobados por las personas que conforman el sistema humano,
para garantizar con esto que sean deseables y viables.
Estadio
7: acciones para mejorar la situación problema. Finalmente, este estadio comprende la
puesta en marcha de los cambios diseñados, tendientes a solucionar la situación
problema, y el control de los mismos. Este estadio no representa el fin de la
aplicación de la metodología, pues en su aplicación se transforma en un ciclo
de continua conceptualización y habilitación de cambios, siempre tendiendo a
mejorar la situación.
Procesos
académicos
Es el enfoque de la
gestión académica como un proceso, que tiene " entradas" de insumos
materiales y humanos, un proceso de transformación y producción de
conocimientos, así como la generación de un servicio académico como la
enseñanza, la solución de un problema científico o técnico complejo, el de la
extensión de la cultura científica -, que también es literalmente una
producción de servicios y posee salidas que son los nuevos conocimientos, las
publicaciones, las aplicaciones tecnológicas, las metodologías elaboradas, los
paquetes tecnológicos integrales, las patentes, las producciones de ediciones
diversas en distintos tipos de soporte, el servicio de eventos, de
convenciones, la capacitación especializada, las clases, las conferencias de
actualización, la matrícula, las evaluaciones, entre otros.
La organización del
proceso académico y otros muchos productos, hacen de la actividad académica un
campo de tácita aplicación de la administración de negocios (Chavaleta, 1994).
La administración de la gestión académica en la educación superior muestra cada
vez más su complejidad por la multilateralidad de sus relaciones y por las
interrelaciones que alcanza con una larga lista de aspectos, tanto internos al
propio sistema de educación, como externos, que pertenecen al entorno en que se
desenvuelven (Chavaleta, 1994).
La complejidad que, por
los motivos apuntados, distinguen al proceso académico de la educación
superior, y por tanto a su administración, hacen necesario enfrentarle con una
sistemática diferente. Se trata de que esta complejidad, cada vez menos, acepta
la improvisación sustentada en las buenas intenciones y deseos, en los nobles
propósitos o ideales. Este proceso en la actualidad está demandando de estudios
previos, de previsión científicamente sustentada, de un manejo sistematizado,
de una orientación hacia el servicio a la sociedad, con rigor en la proyección,
orientación, control, evaluación, ajustes y correcciones del sistema, que
integre procesos de mejora continua de su calidad para la garantía de la
excelencia.
Proceso
de mejora continua
El actual escenario
económico y la gran competitividad en los negocios, demanda una mayor agilidad
por parte de las empresas para afrontar los cambios. Frecuentemente, esta
agilidad se ve frenada por la estructura de sistemas y aplicaciones de las
organizaciones, entornos poco flexibles que limitan la capacidad de adaptación
al cambio. Esta rigidez hace que cualquier necesidad de negocio requiera
implementar un desarrollo técnico, instalar una nueva solución, etc. Las
organizaciones demandan soluciones fiables y que a su vez les doten de la
suficiente flexibilidad para hacer frente a un mercado tan cambiante como el
actual, haciéndolas más competitivas.
El proceso de mejora
continua es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y
procesos (Ancinas, 2006). Propone que es una actitud general que debe ser la
base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora.
Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o grupo social es
necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis cuantitativo de
cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las
acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los
miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad
y la eficiencia en las organizaciones.
La mejora continua
requiere: Apoyo en la gestión, Feedback (retroalimentación) y revisión de los
pasos en cada proceso, claridad en la responsabilidad de cada acto realizado, poder
para el trabajador, forma tangible de realizar las mediciones de los resultados
de cada proceso.
La mejora continua puede
llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una
actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso. Es muy
recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en
el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual. Para
la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
·
El proceso original debe estar bien definido y
documentado.
·
Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
·
Los responsables del proceso deben poder participar en
cualquier discusión de mejora.
·
Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las
recomendaciones para la mejora.
·
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado
y medido en un marco temporal que asegure su éxito.
Generalmente, se puede conseguir una
mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso
mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y colocando
puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.
Modelo
sistémico de mejora continua
En la figura 2, se
presenta la propuesta del modelo que integra la metodología de sistemas blandos
con el ciclo o círculo de Deming: planear, hacer, verificar y actuar. Modelo
que se trabajó para implantar un sistema de mejora continua de los procesos
académicos, basada en el análisis de la autoevaluación de los usuarios, cuyo
objetivo principal es detectar los puntos fuertes que deben seguir manteniéndose
y de los aspectos o áreas de mejora en la que se deberá actuar con urgencia.
Figura 2. Modelo sistémico de mejora
continua
Aplicación
del modelo sistémico de mejora continua para la optimización de procesos: caso
UPeU
Estadio
1: la situación no estructurada
|
1. Ubicación geográfica |
2. Tecnología de la empresa |
|
3. Reseña histórica |
4. Infraestructura |
|
5. Propósito de la universidad |
6. Filosofía de la empresa |
|
7. Misión |
8. Imagen de la empresa |
|
9. Visión |
10. Aportes al país |
|
11. Metas |
12. Personaje de la empresa |
|
13. Valores de la empresa |
14. Estructura base para la gestión académica |
|
15. Proyectos |
16. Servicios principales y beneficios que brinda |
|
17. Programas de investigación |
18. Status laboral del personal |
|
19. Logros obtenidos |
20. Clientes |
|
21. Aspecto social |
22. Identificación de situaciones problemáticas |
A
manera de ejemplo, compartiremos dos aspectos desarrollados de esta metodología
para elaborar el plan de mejora de los servicios académicos: tecnología de la empresa y la
identificación de situaciones de la institución educativa.
· Modelo de
red: tipo estrella (Figura 3).
· Internet con
Fibra Óptica con dos proveedores.
· Switch Blade
4000 para repartir el internet con fibra óptica y cableado al área de DIGESI.
· Hi- Vol PM
2.5, esta máquina permite monitorear la calidad de aire que existe en su
entorno (Ingeniería Ambiental).
· Se cuenta
con: 900 computadoras, 200 laptops y 80 impresoras (Láser, matriciales y
cartucho).
· Actualmente
la universidad está tercerizando en equipos, accediendo así a su alquiler,
entre ellos tenemos: 30 proyectores multimedia Nek,70 computadoras en las
diferentes áreas (Core i5, i3, S.O Windows 7), 28 DIGESI, 42 área de medicina y
20 Informática.
· La
universidad cuenta con un sistema académico para los estudiantes de las
diferentes carreras universitarias, Contaweb para el Área Financiera, CTR para
la Iglesia de la comunidad universitaria, un software de ERP para la Empresa de
Panificación.
Figura 3. Porción del Mapa de
la red de datos de la UPeU
Demora
en la planificación y ejecución del proceso de matrícula: alto índice de
estudiantes con problemas académicos, congestión de la señal de internet, sub
procesos lentos -por ejemplo, las entrevistas en el área de Bienestar
Universitario, cuellos de botellas en el área financiera por el tratamiento de
la morosidad, se cuenta con una tasa alta de morosidad.
El
proceso de evaluación docente ha perdido confiabilidad por motivos de: el
instrumento de evaluación (encuesta) es extenso, esto ocasiona que la mayoría
de los estudiantes evalúen de manera rápida solo por cumplir y sin tener en
cuenta cada ítem evaluado; otro punto, es el tiempo insuficiente que se le
otorga al proceso de evaluación.
El
proceso de graduación es considerado lento por: documentos repetitivos en los
requisitos, y la entrega de diplomas de grado y titulación supera los tres
meses.
El
proceso de evaluación docente -estudiante es considerado inconsistente por: no
se cumple con lo establecido en los sílabos en tiempo y contenidos en relación
a las evaluaciones previstas.
Estadio
2: situación
estructurada
Visión
hermenéutica del sistema de referencia
Sistema de referencia del pasado. Como se puede apreciar en la figura 4,
el análisis del sistema de sistema de referencia del pasado, en donde la
estructura sistémica de sus isosistemas, heterosistemas, supra sistemas e infra
sistemas, van cambiando en el tiempo.
Figura 4. Diagrama del sistema de
referencia del pasado – UPeU
Sistema
de referencia del presente.
En la figura 5, se aprecia el análisis del sistema en estudio de dos últimos
años, en donde la estructura sistémica de sus isosistemas, heterosistemas,
supra sistemas e infra sistemas, han cambiado en relación al tiempo.
Figura 5. Diagrama del sistema de referencia
presente.
Sistema de
referencia del futuro. Como se puede
observar en la figura 6, el análisis del sistema en estudio con proyección a
futuro, en donde la estructura sistémica de sus isosistemas, heterosistemas,
suprasistemas e infrasistemas, van cambiando considerando las variables
internas y externas en relación al tiempo.
Figura 6. Diagrama del sistema de
referencia a futuro.
Estadio 3: definiciones
básicas
En esta etapa se
elaboraron definiciones de lo que, idealmente, según los diferentes
"weltanschauung" o visiones de los involucrados para describir y
proponer las situaciones de mejora para el sistema. Como ejemplo, abordaremos
el proceso de matrícula.
Demora
en la planificación y ejecución del proceso de matrícula.
C: Estudiantes.
A: Vicerrectorado, decanos, directores de escuela,
dirección de sistemas
T: De no optimizar a optimizar la
planificación y ejecución del proceso de matrícula
W: Se cree que al optimizar la planificación
y ejecución del proceso de matrícula se podrá mejorar la atención hacia los
estudiantes en relación a un mayor grado de satisfacción.
D: Vicerrectorado, Rectorado, Gerencia
General, Bienestar Universitario.
E: Presupuesto económico, políticas,
infraestructura, personal, capacitaciones, avance tecnológico.
Definición
básica 1
El
sistema de actividad humana, organizado profesionalmente por el vicerrector,
decanos, directores de escuela y la dirección de sistemas, perteneciente a la
UPeU; tiene la finalidad de optimizar, planificar
y ejecutar el proceso de matrícula para los estudiantes de la UPeU a cargo de
Vicerrectorado, Rectorado, Gerencia General y Bienestar Universitario. La
optimización de este proceso logrará mejorar la atención hacia los estudiantes
en relación a un mayor grado de satisfacción teniendo en cuenta el presupuesto
económico, políticas de compra, infraestructura, personal, capacitaciones,
avance tecnológico.
Estadio
4: modelos
conceptuales
En
esta etapa se elaboraron los modelos conceptuales partiendo de los verbos de
acción presentes en las definiciones básicas, se elaboraron modelos
conceptuales que representen, idealmente, las actividades que, según la
definición básica en cuestión, se deban realizar en el sistema. Existen tantos
modelos conceptuales como definiciones básicas. Como ejemplo, se presenta el
modelo conceptual de optimización de matrícula (Figura 7) correspondiente a la
definición básica 1.
Figura
7. Modelo conceptual de optimización del proceso de matrícula.
Estadio 5: validación de los modelos
conceptuales
En
esta etapa se compararon los modelos conceptuales con la realidad, es decir, se
compararon los modelos conceptuales con la situación actual del sistema de
referencia, la UPeU, dicha comparación pretende hacer emerger las diferencias
existentes entre lo descrito en los modelos conceptuales y lo que existe en la
actualidad en el sistema.
Tabla 1
Matriz
de validación: Optimizar el proceso de matrícula
|
N° |
Actividad |
Existe o no
existe |
Como |
Medidas de
rendimiento |
CF y SD |
Comentarios |
|
1 |
Considerar las
restricciones en el estudio |
Existe parcialmente |
1. Se evaluó las variables
contextuales 2. Se
determinó las variables contextuales de riesgo |
Número de
restricciones |
Se elaboraron los
planes de acciones considerando las variables contextuales |
Es importante
porque nos permitió trabajar en un ambiente real de aplicación. |
|
2 |
Evaluar la
situación actual del proceso de matrícula |
Existe
parcialmente |
1. Se tuvo acceso
a la información de los procesos de matrícula anteriores a la investigación. 2. Se revisaron
los subprocesos de la matrícula y se realizó encuestas
3. Se presentó un informe de la evaluación |
Informe |
Se implementaron
políticas y procedimiento para evaluaciones de los procesos de manera continua. |
El evaluar la
situación actual nos permitió conocer que problemas presentaba el proceso de
matrícula. |
|
3 |
Realizar un
diagnóstico y las propuestas de mejora |
No existe |
1. Se revisó el
informe de evaluación 2. Se
realizaron propuestas de mejora 3. Se elaboró una
comparación de la situación actual y las propuestas de mejora 4. Se presentó un
informe del diagnóstico y propuestas. |
Informe |
Se nombró una
comisión de gestión de procesos. |
Es importante
porque nos permitió saber el estado actual de los procesos frente a las
propuestas de mejora |
|
4 |
Elaborar un plan
de mejora del proceso de matrícula |
No existe |
1. Se tuvo en
cuenta el diagnóstico y propuestas de mejora 2. Se plantearon
los objetivos de mejora 3.Se realizó la
descripción de las mejoras en tiempo, subprocesos y costos 4. Se desarrolló
los planes acción donde se evidenciaron los presupuestos |
Plan de
mejora |
Se implementaron
políticas de calidad específicas por áreas participantes |
Permitió tener un
esquema a seguir. |
|
5 |
Presentar el
plan y presupuesto ante consejo universitario |
Existe
parcialmente |
1. Se obtuvo el
visto bueno del área financiera. 2. Se presentó el
plan ante área administrativa. 3. Se elevó el
plan ante el consejo universitario |
Número.
requisitos de presentación |
Se obtuvo los
resultados de las revisiones y coordinación del presupuesto asignado por la
comisión |
Se logró participación
integral de las áreas de la universidad. |
|
6 |
Lograr aprobación
del plan y presupuesto |
No existe |
1. Se sustentó
los costos de mejoras a ser implementadas. 2. Se obtuvo un
número. de acuerdo para su desarrollo |
Número de
aprobación |
Se presentó el
proyecto a las autoridades administrativas |
Visto bueno para
el desarrollo del plan |
|
7 |
Implementar el
plan de mejora |
Existe
parcialmente |
1. Se cambió el
subproceso de entrevista de bienestar universitario posterior a la matrícula. 2. Se implementó
la matrícula virtual para todos los alumnos 3. Se midió el
tiempo del proceso de matrícula por alumno. 4. Se evaluaron
los costos de la planificación y ejecución de la matrícula. |
Número de mejoras |
Se desarrollaron
instrumentos de medición |
Mejora del
proceso de matrícula. |
|
8 |
Evaluar la
ejecución de las mejoras en el proceso |
Existe
parcialmente |
1. Se obtuvo la
información de las mediciones de tiempo del proceso de matrícula 2. Se realizó un
seguimiento y control de las mejoras implementadas |
Nro. de
evaluaciones |
Se implementaron
políticas y procedimientos para evaluar procesos |
Se logró
verificar las mejoras implementadas en el proceso. |
|
9 |
Optimizar el proceso
de matrícula |
Existe
parcialmente |
1.Se implementó
el plan de mejoras. 2. Se evaluó de
manera continua el proceso de matrícula. 3. Se presentaron
informes a la administración central |
Nro. de mejoras
implementadas |
Se obtuvo los
recursos necesarios y el plan de mejoras validado |
Alcanzamos el
objetivo de poder optimizar el proceso de matrícula |
Estadio
6: cambios
culturalmente factibles y sistémicamente deseables
En este estadio se
diseñaron y se planifico los cambios culturalmente factibles y sistémicamente
deseables y viables: de las diferencias emergidas entre la situación actual y
los modelos conceptuales, se propuso cambios tendientes a superar, dichos
cambios fueron evaluados y aprobados por las personas que conforman el sistema
humano, para garantizar con esto que sean deseables y viables. Para el proceso
de matrícula se visualiza en la siguiente tabla
Tabla 2
Matriz
de cambios culturalmente factibles y sistémicamente deseables: optimizar el
proceso de matrícula
|
N° |
CF y SD |
Secuencia lógica |
Importancia |
Urgencia |
Costos |
Beneficios |
Responsable |
|
1 |
Se elaboraron los
planes de acciones considerando las variables contextuales |
1 |
3 |
C |
S/. 500.00 |
Trabajar en un
ambiente real de aplicación |
Planificación y desarrollo |
|
2 |
Se implementaron
políticas y procedimientos para evaluaciones de los procesos de manera
continua |
2 |
3 |
B |
S/. 500.00 |
Conocer que
problemas presentaba el proceso de matrícula |
Vicerrectorado |
|
3 |
Se nombró una
comisión de gestión de procesos |
3 |
2 |
B |
S/. 500.00 |
Realizar una
comparación del proceso actual frente a las propuestas de mejora |
Vicerrectorado |
|
4 |
Se implementaron
políticas de calidad específicas por áreas participantes |
2 |
2 |
C |
S/. 1,000.00 |
Tener un esquema
a seguir |
Planificación y desarrollo |
|
5 |
Se obtuvo los
resultados de las revisiones y coordinación del presupuesto asignado por la
comisión |
3 |
3 |
C |
S/. 1,500.00 |
Obtener una
participación integral de las áreas de la universidad |
Administración
central |
|
6 |
Se presentó el
proyecto a las autoridades administrativas |
2 |
2 |
B |
S/. 1,000.00 |
Obtener el visto
bueno para el desarrollo del plan |
Comisión de
gestión por procesos |
|
7 |
Se desarrollaron
instrumentos de medición |
3 |
2 |
B |
S/. 1,000.00 |
Mejora del
proceso de matrícula |
Vicerrectorado |
|
8 |
Se implementaron
políticas y procedimientos para evaluar procesos |
3 |
2 |
B |
S/. 500.00 |
Se verificó las
mejoras implementadas en el proceso |
Comisión de
gestión por procesos |
|
9 |
Se obtuvo los
recursos necesarios y el plan de mejoras validado |
3 |
3 |
C |
S/. 2,000.00 |
Alcanzamos el
objetivo de poder optimizar el proceso de matrícula |
Vicerrectorado |
Estadio 7: acciones para mejorar la
situación problema.
Finalmente,
esta etapa comprende la puesta en marcha de los cambios diseñados, tendientes a
solucionar la situación problema, y el control de los mismos. Este estadio no
representa el fin de la aplicación de la metodología, pues en su aplicación se
transforma en un ciclo de continua conceptualización y habilitación de cambios,
siempre tendiendo a mejorar la situación, cumpliéndose así el ciclo de la
mejora continua.
Figura 8.
Cronograma de optimización del proceso de matricula
Procesos
académicos después de haber aplicado el modelo sistémico de mejora continua.
Tabla 3
Consolidado
de las actividades del proceso de matrícula después del proceso de optimización
|
Actividades |
Frecuencia |
Tiempo |
Costos
en soles |
|
Codificación
y creación de planes académicos para ingresantes |
Semestral |
2
días |
640.00 |
|
1. Coordinaciones
con las áreas involucradas para dar inicio a la matricula académica para un
semestre determinado. |
Semestral |
1 día |
320.00 |
|
2. Codificación a
nuevos ingresantes, asimismo asignarles su plan académico. |
Semestral |
1 día |
320.00 |
|
Coordinación
del proceso de matrícula con las áreas académicas y administrativas. |
Semestral |
5
días |
1200.00 |
|
1.
Coordinación para dar inicio a la
matricula académica para un semestre determinado. |
Semestral |
½ día |
120.00 |
|
2. Gestión
de la creación de planes (para los
nuevos ingresos), cargas, horarios, otros. |
Semestral |
½ día |
120.00 |
|
2.1. Envío de los
planes nuevos 2.2. Verificar la
conformidad del nuevo plan (en cuanto a número. de créditos, de horas y
pre-requisitos) 2.3. Verificar la
existencia de cursos nuevos dentro del plan para proceder a crearlos 2.4. Proceder a
crear los nuevos planes de estudios en el sistema, esto es para cada EAP. |
|
|
|
|
3. Coordinación
de la carga académica, conjuntamente con horarios, equivalencias, horas de
laboratorio, cupos, grupos, la unión de salones. |
Semestral |
½ días |
120.00 |
|
4. Crear la carga académica en el sistema para el
semestre correspondiente |
Semestral |
½ día |
120.00 |
|
5. Ingresar la
carga docente al sistema para el semestre correspondiente |
Semestral |
½ día |
120.00 |
|
6. Ingresar el
horario, equivalencias, horas de
laboratorio, cupos, grupos, al sistema correspondiente a un semestre |
Semestral |
½ día |
120.00 |
|
7. Verificar el
cruce de horarios, respecto a los cursos y respecto a los horarios de los
docentes, además de alguna inconsistencia en la carga |
Semestral |
½ día |
120.00 |
|
8. Coordinar la
corrección de los horarios y otras inconsistencias a las facultades. |
Semestral |
½ día |
120.00 |
|
9. Coordinar con
las facultades y otras áreas que emiten nuevamente la carga académica
corregida. |
Semestral |
½ día |
120.00 |
|
10. Verificar e
ingresar nuevamente toda la carga. |
Semestral |
½ día |
120.00 |
|
Coordinar
la ejecución del proceso de matrícula |
Semestral |
1
½ días |
1360.00 |
|
1. Coordinar la
lista de matriculadores |
Semestral |
½ día |
120.00 |
|
2. Proporcionar
los accesos requeridos para los matriculadores |
Semestral |
½ día |
120.00 |
|
3. Capacitar a
los matriculadores |
Semestral |
½ día |
120.00 |
|
4. Módulo de
matrícula listo |
Semestral |
1 se1 semana de
matricula |
1000.00 |
|
4.1 Realizar pre
matricula-on line 4.2 Control
médico 4.3 Contrato de
matricula |
Semestral |
|
|
|
Coordinar
los procesos de variación con las áreas académicas y administrativas |
Semestral |
2
días |
1920.00 |
|
1. Coordinar para
dar inicio a la variación académica para un semestre determinado |
Semestral |
½ día |
120.00 |
|
2. Gestionar las
posibles modificaciones en cuanto a
horarios de la carga académica |
Semestral |
1 día |
240.00 |
|
3. Preparar los
módulos de variación |
Semestral |
½ día |
120.00 |
|
4. Variación de
cursos |
Semestral |
1 se1 semana de
variación |
1440.00 |
|
TOTAL
DE COSTOS |
5120.00 |
||
|
TIEMPO
TOTAL |
10
½ días |
||
Conclusiones
La construcción del
sistema de mejora bajo esta metodología, al juicio de expertos por los
ingenieros de sistemas que trabajan en la Dirección General de Sistemas de esta
universidad fue validada favorablemente. Además, se evidencia su eficacia por
los resultados obtenidos, después de su implementación, al brindar servicios
académicos renovados a los estudiantes, muy necesarios para garantizar una
apropiada experiencia de aprendizaje, apoyado adecuadamente con la plataforma
tecnológica de información y comunicación.
El mayor ajuste con la
implementación del modelo sistémico de mejora continua de los procesos
académicos se da con la comunicación de la misma. En efecto, la Oficina de
Desarrollo de Gestión de Servicios Académicos informa a los docentes,
estudiantes y administradores de esta universidad a través de reportes escritos
en un lenguaje claro, en la que se recogen aspectos cualitativos más allá de
las estadísticas presentadas en tablas y gráficos de los procesos de evaluación
docente y discente. Además de las encuestas semestrales sobre satisfacción de
los servicios académicos, se está realizando la técnica focus group de estudio de
las opiniones de los estudiantes, recibiendo realimentación de diversos
aspectos de los procesos académicos, específicamente de la práctica evaluativa
más relevante detectado en una serie de ítemes en las escalas que se han
valorado con más frecuencia o porque, por el contrario, se dan raramente.
Finalmente, mencionar dos
factores críticos de éxito: 1) la implementación de un sistema de mejora
continua exige esfuerzos en materia de financiamiento y de infraestructura
tecnológica apropiada, con el fin de estar en condiciones de efectuar los
cambios,2) contratación y retención de personal experto en desarrollo y gestión
de los servicios académicos, ofreciéndoles un buen plan de desarrollo
profesional y gratificándoles adecuadamente. El éxito de algunos proyectos de
mejora puede exigir una inversión acorto plazo con personal contratado
temporalmente, evitando la sobrecarga de trabajo del personal estable. La
identificación de estos factores podría ser de gran utilidad para otras
instituciones educativas.
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